集團企業信息化建設步驟

       集團型企業特點，首先，相關多元化或非相關多元化產業經營;其次，管理層級復雜，常常是按照區域、職能、客戶、產品等多種維度構建的矩陣式管理結構;最后，公司治理結構復雜，集團總部對下屬企業的控制方式有參股、控股、子公司、分公司等多種形式;這些特點決定了企業管理和信息化建設的復雜性。信息化管控的上下沖突,集團總部希望加強下屬公司的管控，子孫公司希望集團總部最好不要管。管什么、管到什么程度，上下矛盾通常會在信息化角度聚焦。

ServiceHot專家認為，企業信息化建設步驟主要是以下幾點

       軟件廠商提供軟件平臺，實施商（通常是軟件廠商自己，大品牌的軟件可能由集成商實施）在產品的基礎上實施，建立符合用戶需求的應用。平臺限定了軟件能力的上限，產品框定了軟件的業務范圍，應用是否符合用戶的需求，確定了項目的成功與否。軟件的實施很關鍵，這需要實施方在人員配置上要有較強的實力，同時對廠商的約束也需要在前期合同談判有明細的規則，事情不是靠自覺做出來的，是靠有目的的管理來實現的。

1. 缺乏規范的項目管理方法論的指導（PMP,PRINCE2）。項目組成員通常都是臨時成立，里面很難找到具備IT項目管理經驗的人員，因此在項目的實施過程中會走很多彎路，導致項目延期等問題。

2. 缺乏初步的業務培訓。IT人員最開始通常對業務都不了解，但是項目啟動后通常也不會組織業務方面的培訓和學習，因此只好通過自學的方式去獲取相關的知識，實際上，這些都應當在啟動會或之前完成的知識普及工作。

3. 缺乏合理的消息周知機制。如果新成立的項目組是在各部門抽調的兼職人員，信息溝通就會不通暢，存在信息不平等，或者傳達過慢。同時，項目組如果過度地把業務和IT分開，認為業務人員無需了解IT工作進展，反之亦然，結果導致更嚴重的信息不平等。
   

4. 集團系統間的功能模塊的交叉。在多個系統中，信息可能有大量的重復，由人分別輸入，這樣的重復勞動增大了工作量、提高了出錯概率、降低了工作效率。因此系統間的數據接口便顯得尤為重要。一個系統要健壯地存在，就不應成為一個信息孤島，而應考慮與其他系統交互數據。這個是業務人員很難想到的，因此需要IT人員在數據接口上給甲方提出需求，盡量避免系統間的數據冗余。
   

5. 集團系統與下屬公司現有系統的沖突。集團為了更好的管控，需要下屬公司統一使用集團的系統。往往這時下屬公司已經上了自己的系統，如何將數據從當前系統遷移到集團系統，以及員工的使用習慣的改變都是集團系統推行的阻力。