管理目標，而非指標 | X-Developer研發效能案例

一位X-Developer用戶問，最近我們業務和研發都有大量調整，導致團隊成員對業務不熟，現在啟動和完成指標的對比很難看，怎么辦？

我就問：你期望的目標是什么？

用戶：當然是真正地完成迭代的任務呀，不要表面的“更新成完成狀態”，而是沒有剩余工作量。

我接著問：那么，怎么才能“真正的完成”呢？

用戶：就是看X-Developer團隊報告“產出能力”這個圖表上的完成數量呀，我從這上面就可以得到真正的完成的情況了。

我說不對，我們討論的是“怎么做”才能做到真正地完成迭代任務，而不是“怎么度量”出真正完成的任務數量。

用戶：這就是困惑我的地方了，怎么做才能提升完成數量呢？

我說，其實你知道如何提升，但是你的思路被指標困惑住了。

用戶：這個怎么講？

我說，因為你的問題已經包含了原因——團隊成員對業務不熟，因為指標的緣故，你沒有進一步分析原因尋找解決方案，而是焦慮如何讓指標看起來更好一點，所以，反倒得不到想要的結果了。如果先從這個原因著手，在迭代中安排一些業務學習任務，持續地觀察啟動、完成的情況，就可以驗證“業務不熟”是否真正影響團隊產出能力的因素，并持續地提升。

用戶聽了，覺得很有道理，但是依然沒有緩解指標帶來的焦慮：業務也不是一天兩天可以掌握的，還有沒有什么短期快速提升的方法？

我說，當然有了，比如現在這個浪費的天數，消除一半，就可以縮短交付周期時間，提升迭代的產出了。

用戶說，這我也注意到了，目前我們從故事卡的任務切分，沒有對準故事卡的持續交付，而是根據開發人員工作量去分配，沒想到一度量，估算3天的故事卡，實際上跨了8天才轉測，中間不但測試空了2天等開發，最后測試時發現的一個業務邏輯在設計是忽略了，導致這個故事卡不得不放在下一迭代交付。其實功能挺簡單的，如果迭代前期，精力更集中一點，就不會出現這種情況了。看來我們還是先聚焦任務拆分的優化，持續關注改進效果，爭取把產出能力提升上來。

這個真實的故事想必也是大多數企業管理者的經歷。X-Developer早期試用者也問過類似的問題：你們這個產品是不是要團隊有很強的執行力才能用好？我的回答是，X-Developer不是讓你來“用好”，而是始終如一地告訴你你的現狀是什么，和預期有多少差距。

X-Developer告訴你應該做得更好，如何做得更好，而不是要你來把X-Developer“用好”。這其中，最核心的就是提升您的團隊觀察、跟隨和適應變化的能力。比如上面的案例，最核心的就是業務的改變，新知識的涌進，導致產出數量的回落，團隊需要時間來學習、提升，才能“達成目標”。

你度量什么，你就“得到”什么

許多大組織花費一兩年的時間從版本交付到迭代交付，然而迭代之后，發現不但效率沒有提升，質量還下降了！最難堪的還是業務部門的反饋：

迭代，不就是把以前一個大需求，寫成很多個小需求嘛，這怎么提升了產出？不是忽悠我們嘛。關鍵是因為需求變小變多了，我們要不停地提、不停地跟蹤、不停地驗收，研發可能效率是提升了，但我們業務的效率下降了，我們的感覺很不好。
究其根本原因，就是因為組織追求片面的指標：迭代交付周期。以下就是2016年我在一個不堪近一年來敏捷迭代交付“重負”的200人團隊中的原因分析和改進建議：

這些原因是如何發現的呢？因為好的顧問，總是在現場，去發現第一手、最真實的數據，而不是根據聽來的某個說法作判斷。在這個團隊的第一周，通過每天檢查代碼倉庫的變動情況，發現從早上八點起，直到凌晨四點，都持續地有代碼被提交上來！開始時，以為是需求量過大，或團隊能力不足，再展開調查，才發現這個團隊真實的工作狀態是：白天做本個迭代的需求，晚上改上個迭代的線上缺陷。

現在已經9012年了，這仍然是許多軟件團隊的現狀——而且是許多實施了“敏捷”的軟件團隊的現狀——既無產出的提升，也無速度上的根本變化。這種“敏捷”沒有改變什么，因為它沒有從實際上為團隊賦能——既沒有給團隊機會去洞察用戶與需求，也沒有真正教給開發人員高效管理任務的方法，這是作為一線管理者的無能。

為指標而指標的指標，往往是這一期達成的指標，然后埋下了更多的地雷。高績效的團隊是打造出來的，敏捷是一個動態適應變化的過程。提出有挑戰性的目標，然后找到目標的障礙、浪費，盡可能地消除，并積累團隊的知識，才能真正地在這個變化的時代構建起持續的競爭力。

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X-Developer作為一款研發效能管理與提升的平臺，沉淀了我們多年來幫助企業有效提升研發效能的觀察方法與關注點，我們已經推出免費的社區版，從以下幾個方面幫助研發團隊走向有效管理：

• 易于實施的代碼提交規范：使得團隊可以快速從代碼中回溯需求與缺陷，加快定位代碼和解決缺陷的時間

• 關注需求價值的實際交付周期：落實到具體的提交與協同成員，幫助團隊聚焦對需求的理解，減少過程中的等待與返工，使業務、研發、測試更快地協同
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