WorkFlow學習總結

最近在工作中要實現一種“流程審批”的功能，查閱資料得知，workFlow技術可以滿足我的需求，于是就開始沉下心來好好學習一下這門技術。總結的學習資料也拿出來和大家共享一下。

什么是工作流:

工作流，指的是一系列相互銜接、自動進行的業務活動或任務。

一個工作流一般包括：任務、它們的關系以及它們的啟動和終止條件。

工作流在大多數的實際應用中的情況可以這樣來簡單地描述：在網絡、服務器和多臺計算機客戶端的硬件平臺上，業務過程按照預先設定的規則并借助應用程序和人對相關數據的處理而完成。例如，在日常辦公中，當撰寫好某份報告之后，可能需要將其提交給領導進行審閱或批示；審批意見可能需要匯集并提交給另外一個人，以便對報告進行進一步的修改。這樣，可能會形成同一篇文檔在多個人之間的順序或同時傳遞。對于這樣的情況，我們可以使用工作流技術來控制和管理文檔在各個計算機之間自動傳遞，而非手工傳遞。這就可以稱之為工作流。

類似的關于文檔的自動化處理只是工作流技術的一種簡單應用。事實上，工作流技術在現實生活中能夠完成更多更復雜的任務。如企業（或機構）內部的各種數據或信息的自動處理，多種業務流程的整合，企業（或機構）之間的數據交換，借助Internet技術實現跨地域的數據傳輸和處理等等。

工作流的發展:

工作流技術起源于二十世紀七十年代中期辦公自動化領域的研究，由于當時計算機尚未普及，網絡技術水平還很低以及理論基礎匱乏，這項新技術并未取得成功。1983年至1985年間，在圖像處理領域和電子郵件領域出現了早期的含有工作流特征的商用系統。

進入九十年代以后，隨著個人計算機、網絡技術的普及和推廣，以及信息化建設的日益完善，使得工作流技術的研究與開發進入了一個新的熱潮。1993年8月,第一個工作流技術標準化的工業組織——工作流管理聯盟（Workflow Management Coalition，簡稱WFMC，下同）成立。1994年，工作流管理聯盟發布了用于工作流管理系統之間互操作的工作流參考模型，并相繼制定了一系列工業標準。與此同時，關于工作流技術的學術研究也十分活躍，許多原型系統在實驗室里開發出來。進入二十一世紀以來，工作流技術已被越來越多的人認可，與之相關的標準規范、工作流引擎及商業產品不勝枚舉。人們在開發推廣工作流產品的同時，更加注重工作流的理論研究，以推動該項技術走向成熟。

工作流的特點：

1，圖形化、可視化設計流程圖

2，支持各種復雜流程

3，組織結構級處理者指定功能

4，B/S結構，純瀏覽器應用

5，強大的安全性特色

6，表單功能強大，擴展便捷

7，靈活的外出、超時管理策略

8，處理過程可跟蹤、管理

9，豐富的統計、查詢、報表功能

10，與MAIL系統集成

工作流的優點：

企業實施工作流管理所帶來的好處是非常明顯的，這包括提高企業運營效率、改善企業資源利用、提高企業運作的靈活性和適應性、提高工作效率、集中精力處理核心業務、跟蹤業務處理過程、量化考核業務處理的效率、減少浪費、增加利潤、充分發揮現有計算機網絡資源的作用。實施工作流將達到縮短企業運營周期、改善企業內（外）部流程、優化并合理利用資源、減少人為差錯和延誤，提高勞動生產率等目的。

總結實施工作流帶來的好處，可以歸納為以下幾點：

1，要處理的事項已自動傳遞到個人電腦上

2，不再需要對員工進行流程的培訓，平滑實現流程變更

3，員工只需將精力集中在處理自己關心的數據上

4，隨時得到歷史數據

5，隨時生成處理效率報表

6，達到無紙化辦公的目標

7，完全支持移動辦公，使作業同步化

8，科學管理更進一層，辦公效率明顯提高

9，企業的核心競爭力將有提升

10，通過流程自動化與數據庫集成，以及各類表單統計查詢功能，提高決策能力

工作流的實現：  

工作流的實施需要三個基本步驟：映射、建模和管理。

映射是第一個步驟，其首要任務是確定并且文檔化組織內全部現有的手工和自動化的業務流程；

建模則是開發一個有助于建成流線型業務過程的模型。

第三階段是軟件實施以及跨越全部工作部門、業務單元甚至是整個企業的無縫系統集成。

開發工作流的具體步驟：

為了確保工作流系統能夠“無縫地”實施到組織機構中，項目組都必須遵從已經定義好的、經過實踐確認的行之有效的工作方法，并且在每個工作階段都必須有可以度量的結果。一個深思熟慮的實施計劃被有經驗的團隊執行，是成功地采用和實施工作流的決定因素。下圖描述了一個推薦的、可供典型組織機構采納的高層工作流（實施流程）。下面按圖中步驟具體闡述。

1、建立項目管理辦公室

項目管理辦公室的組成是第一步，也是最重要的一步。項目管理辦公室的成員須經過嚴格謹慎挑選，他們必須在恰當的程度上廣泛代表組織內的業務、運營、IT以及審計等部門。產品供應方的產品專家、技術支持人員和管理人員也必須參與其中，以與用戶互補。通常在PMO中還包含變更管理顧問，有助于形成組織中人員思路的多樣化。每個成員的角色和責任必須定義清楚。PMO從整體上確立項目的實施范圍、目標、實施時間框架以及優先級等等。PMO也負責管理和跟蹤項目進度、設定檢測項目是否成功的指標，以及定期向高層匯報項目狀況等。

2、業務分析

項目組將分析用戶現有的業務流程，找出哪些流程需要優化和改進以達到上佳效果，并分析每個流程的時間線和期望的結果。他們將與關鍵人員進行座談，收集和鑒別正確的信息及數據，從而決定工作流系統如何滿足需求。接下來的業務分析將辨別出哪些流程可以被優化、自動化、流線型化，哪些流程甚至需要重新設計。

3、確定目標

確定上佳目標是建立在業務流程詳細分析的基礎之上的。工作流項目的目標定義應該清晰并可以進行驗證，好的目標意味著項目的成功。在實施過程的每一個階段，項目組必須確認達到的結果是他們所期望的結果。例如，如果目標是縮短開發票周期兩周，則必須分析現有的時間跟蹤、記賬和開發票等流程。

4、確定實施計劃

目標確立后，由用戶和軟件供應商組成的項目組展示工作流解決方案具備的各種模塊，根據用戶提出的特定需求定義他們的功能和特性，并基于業務的優先級，共同決定每個模塊的上線時間。

5、將業務流程在工作流系統中建立模型

在實施過程中建立業務模型是一個極重要的步驟。用戶應當緊密地同軟件產品應用專家進行合作，以在易用性和功能需求之間達到平衡。

用戶可以在部署階段前對模型進行測試，以確保該模型符合實際要求且沒有過多的開銷。需要指出的是，如果這個建模步驟沒有完全正確地完成，將導致錯誤的報表或者多余的管理工作。

6、實現流程和軟件集成

在這個階段，項目組將確定現有的需要與工作流系統交互的流程與系統。如果處理不當，新舊流程的集成將導致失敗。流程集成的一個重要方面就是在多系統之間消除或者最小化冗余數據，并在多個系統間復制這些數據。流程必須緊密集成，數據必須能跨越不同的流程和應用，順暢流動。

項目組也必須確保工作流系統符合用戶組織機構的安全標準，這一點經常在部署階段前被忽視。

7、部署工作流系統

部署工作流系統包括兩部分內容。第一部分自然是技術部分，涵蓋了硬件和軟件的安裝、備份、恢復以及網絡安裝等等，這與一般的IT應用實施相似。

第二部分是指上線試運行。試運行小組應具有真正的代表性。項目組必須與試運行小組就項目的重要性進行溝通，并確保提供足夠的培訓，使得試運行小組能夠對試運行工作得心應手。建議項目組建立清晰的溝通渠道，保證在試運行期間可以及時反饋用戶的意見和建議。試運行將使項目組鑒別出原來設計和計劃的弱點和缺點，并在大規模上線運行前加以解決。這也可以提高用戶對于新流程的接受程度，因為用戶感到他們也參與了項目的開發部分，解決方案不是強加給他們的。

一般認為，采用階段性實施工作流系統可使用戶更快地獲得效益。因為用戶可以更有效地漸進學習新系統，取得立竿見影的效益。階段性實施還給予用戶更多的時間了解、評估他們進一步的需求，使得項目實施期間的修改更加容易。另外，階段性實施項目降低了風險。

8、系統評估

特別注意，在每一個階段完成后，項目組都應該基于項目開始時設定的目標，對已經完成的結果進行評估，同時分析所達到的結果，并與最初的設計目標相對照。為了確保工作流解決方案在現有的業務環境中優化出更理想的結果，項目組必須進行定期的監控、評估和溝通，以了解什么需要更改。

9、系統支持

為確保實施成功，更佳地使用工作流軟件，組織機構必須進行服務投資，組織機構應該委派專業人員提供第一線的服務，也應負責與供應商簽訂合同，以獲得第二級支持。

工作流適用行業：

消費品行業,制造業,電信服務業,銀證險等金融服務業,物流服務業,物業服務業,物業管理,大中型進出口貿易公司,政府事業機構,研究院所及教育服務業等,特別是大的跨國企業和集團公司。

工作流具體應用：

關鍵業務流程： 訂單、報價處理、采購處理、合同審核、客戶電話處理、供應鏈管理等

行政管理類：出差申請、加班申請、請假申請、用車申請、各種辦公用品申請、購買申請、日報周報等凡是原來手工流轉處理的行政表單。

人事管理類： 員工培訓安排、績效考評、職位變動處理、員工檔案信息管理等。

財務相關類： 付款請求、應收款處理、日常報銷處理、出差報銷、預算和計劃申請等。

客戶服務類： 客戶信息管理、客戶投訴、請求處理、售后服務管理等管理等。

特殊 服務類： ISO系列對應流程、質量管理對應流程、產品數據信息管理、貿易公司報關處理、物流公司貨物跟蹤處理等各種通過表單逐步手工流轉完成的任務均可應用工作流軟件自動規范地實施。

作為一個成熟穩定的工作流產品，不僅提供日常辦公和關鍵業務流程智能化管理，而且能根據公司的特殊實際要求輕松方便地隨時定制各種流程，并可實現不同角色不同的跟蹤、查詢、統計、打印等強大功能

反思：

許多組織機構都有雄心勃勃的計劃，為了能夠奪回失去的時間和獲得競爭優勢，希望能夠以大的步伐，更深（企業級或多級）、更廣（多應用）和更快（短時間）地進入數字工作流時代。我經常發現他們因為許多原因而慘遭失敗。根據我個人經驗，明智的做法是從小的范圍開始做起，并隨著工作流的成長而逐步做大。階段性實施提供了轉換到新的流程的平穩方法。由于用戶看到了效益，使得用戶更易于接納新的工作流程。階段性實施的另一個原因，是用戶不能夠承受一下子丟棄原有的全部流程，從零開始。組織機構應該在當前業務過程中最沒有效率的地方，集中尋找他們的“痛處”，然后利用“案例驅動”原則影響他們。

組織機構也必須認識到，當計劃實施一個新的工作流程時，行政力量和企業文化必須要考慮進去。

成功與否的最后一個關鍵要素就是“人”。當我們改變業務流程時，技術是一個方面，但更大的挑戰來自員工。的確，數字工作流系統要分階段進行，使人們“漸進式”地取得經驗，而不是“革命式”地得到經驗。

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作者：wbliu001 

來源：CSDN 

原文：https://blog.csdn.net/liuwenbiao1203/article/details/53157162 

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