現代軟件工程講義 4 方法論 - MSF

2.1  果凍的預習

果凍：超總，聽說你要講MSF，我就先預習了一下，但是MSF的名詞太多了，我真是頭大，能不能解釋一下這兩句： “MSF的一個基礎原理是學習所有的經驗。這一原理在MSF過程模型里的關鍵里程碑上得到了充分的應用，在過程模型里愿意學習這一關鍵概念成功應用這一原理所需要的。愿意學習這一概念通過后里程碑回顧的經過檢驗的做法在項目里得到體現。在大型的和復雜的項目里，Microsoft建議是利用客觀的外部服務商來確保有一個無過錯的環境，并把學習最大化。”

阿超：你從×××到的繞口令？

果凍：MSDN中文官方網站呀。

果然，阿超在網上找到了這一段話（如圖2-1所示）。

圖2-1

他和果凍一起讀了兩遍，最后嘆了一口氣。

阿超：本來MSF挺簡單明了的，這樣一搞，反而很神秘晦澀了。

二柱：是不是有意搞得如此晦澀，以延緩我等的進步，阻礙我國軟件大業的發展?

大栓：我以前聽過MSF的講座，覺得這玩意兒好像對大企業才有用處。而且MSF容易被人用來忽悠，我相信，一幫庸人，在MSF的大旗下還是庸人，只不過紅旗飄飄，可以忽悠客戶。

荔荔：我在網上看到IT企業有三大忽悠，大栓哥說的好像是第二種：

●  程序員用UML忽悠；

●  項目經理用Process忽悠；

●  老板用企業文化忽悠。

隔壁的小飛探過頭來。

小飛：果凍，聽到你還預習，我差點暈倒。

阿超：你說應該怎么學習呢？

小飛：好不容易出了學校，我現在對“學”好像興趣不大，什么東西過耳就忘，要用的時候現學就可以了。

果凍：好像流行歌曲你經常學習，那些歌詞你記得很牢嘛。

小飛：如果是載歌載舞，那倒印象深刻。可惜呀，MSF 好像不能載歌載舞，能不能在×××學MSF？×××、MSF都是3個單詞的英語縮寫，應該是兼容的吧。

阿超：果凍，你不用預習了，我會搞一個“白話MSF”，你一聽就懂。為了讓大家記憶深刻，MSF 的每個基本原則，都用一首流行歌曲來代表，小飛，你看怎么樣？

小飛：好啊！如果你能帶著階級感情講MSF，我就能聲情并茂地唱×××。

阿超，好，那就聽好了……

MSF，即Microsoft Solution Framework，也就是微軟推薦的做軟件的方法。

MSF簡史：約摸在1994年，微軟在總結了自己產品團隊的開發經驗和教訓，以及微軟咨詢服務部門的業務經驗后，推出了Microsoft 解決方案框架Microsoft Solution Framework（MSF）。當時的MSF只是這些經驗和教訓的松散集合。在以后的幾年中，MSF進一步吸收了微軟各個部門和微軟的合作伙伴在實際項目中的經驗。在2002年，隨著Visual Studio .Net的發布，微軟發布了一系列關于MSF 3.0的白皮書，針對MSF 3.0的大規模培訓也在中國開始舉辦。當時有一個“Architect 2000”的全國巡回演講，很多IT企業都參加了。

2006年，MSF 4.0隨著Visual Studio Team Foundation 2005發布。它增加了不少敏捷開發的內容，并且明確描述了團隊協作的典型流程和在新的團隊協作軟件包VSTS中的應用。

2008年，MSF 4.2隨著Visual Studio Team Foundation 2008發布, 它在文字和表達上有一些變化，但實質精神和MSF 4.0是非常一致的。

果凍：哪一年出的2.0呢?

阿超：我們需要關心么?

荔荔：果凍是怕考試時會考到這一題吧。

阿超：我們可以不用管MSF演化的細節，要記住所有模式都不是一成不變的，關鍵是要掌握變化的原因。

2.2  MSF基本原則

MSF有8個基本原則，我把它們都翻譯成中文，并加上了我的理解。下面來分別討論：

（1）推動信息共享與溝通（Foster open communications）

（2）為共同的遠景而工作（Work toward a shared vision）

（3）充分授權和信任（Empower team members）

（4）各司其職，對項目共同負責（Establish clear accountability and shared responsibility）

（5）重視商業價值（Focus on delivering business value）

（6）保持敏捷，預期變化（Stay agile, expect change）

（7）投資質量（Invest in quality）

（8）學習所有的經驗（Learn from all experiences）

2.2.1  推動信息共享與溝通

第一個原則，用大白話來說，就是所有信息都保留，并公開，討論要包括所有涉及的角色，決定要公開，并告知所有人。當然，對牽涉到技術機密、安全性等信息要采取必要的保護措施。

二柱：我們以前都是“老板讓你知道，你就會知道，別多問。”看起來比較好控制吧？

阿超：以前兩三個哥們一起搗鼓軟件，大家都知根知底，好像沒有意識到“溝通”的重要性，但是隨著項目復雜度和團隊規模的增加，沒有信息共享與溝通是萬萬不行的。

二柱：如果有一些事情，我個人也沒拿準是不是要通知某一方面的人員，怎么辦？

阿超：在這種情況下，寧可過分溝通。

小飛：這是不是很煩？我得不斷地告訴別人——我剛做了某事，我剛做了某事，好像網上有不少關于 “修改了文檔的一個文字錯誤，就要發郵件告知天下” 這樣的事兒 ……

阿超：對，人不能被規則累死，最好是讓這些通知能隨著事件的發生而自然地傳遞給關心這些事情的人。例如，在TFS 中，你可以設置提醒（Alert），讓TFS自動通知你你所關心的事。另外，在TFS中，所有和項目有關的信息都會保存起來。例如：所有工作項及其歷史；所有源代碼的修改記錄。

TFS用戶經常問的一個問題是：在TFS中，我為什么不能刪除工作項？

答案很簡單，MSF的第一原則：所有的信息都保留，并公開。TFS的記錄就像銀行賬戶里的資金流動記錄，是不可以刪除的。

大牛：有人犯了一些比較愚蠢的錯誤（比如一個很低級的Bug），TFS把它們都記錄下來了，從個人角度來看，有人會說：“我知道我做錯了，已經改正，那最好把原來的記錄刪除了吧”，這樣做，不是有利于打造和諧的團隊么？

阿超：和諧的“諧”，是一個“言”和一個“皆”字，說的就是大家都可以發言，所有的事情都要記錄。記錄留下來，可以做事后分析，給后來的同事，或者別的項目的同事學習。如果刪除，那也就違反了第8條原則“學習所有的經驗”。如果歷史是一筆糊涂賬，某些事件被刪除了，或者不能提，哪來的和諧？！我們公司要建立“對事不對人”的文化，好像有一句古話，把人的錯誤比做日食……

果凍：“君子之過也，如日月之食焉：過也，人皆見之；更也，人皆仰之。”還有，“人誰無過？過而能改，善莫大焉。”

大牛：我們以前關于項目的好多事，都裝在幾個頭頭的肚子里，最開放的，也不過是把一些問題列在Excel文件，或者是MS Project文件中，但是也沒有歷史記錄。

阿超：看不到所有的信息，那么項目進度以及項目中存在的各種問題就不能及時讓所有人知道，這樣MSF中其他的原則也就不能實行了。沒有開放的信息，也就談不上“授權”，或者“建立清晰的責任和共同的職責”，以及“保持敏捷，預測變化”。這也是為什么“推動信息共享與溝通”是第一個基本原則。

MSF團隊模型和MSF過程模型也是建立在“信息共享與溝通”原則上的。

小飛：對于這一個原則，我要推薦庾澄慶的 “請開窗”——

如果相愛能輕易推測出結果

誰還需要用真心來溝通

……

2.2.2  為共同的遠景而工作

阿超：“為共同的遠景而工作”，對于這句話，大家是怎么理解的？

雜曰：這就是所謂同心同德。兄弟同心，其利斷金。我們當然是同心的啦，大家都是哥們，都為了移山公司的興旺才來的。

阿超：好，但是這里面提到一個“共同的遠景”，這是什么玩意？

雜曰：就是我們移山公司以后要發！

阿超：發是肯定的，大家注意這個“共同的遠景”是指產品的遠景。我們做一個產品，不管是應用軟件、行業軟件，還是通用軟件，要明確項目的目標是什么。

（1）這個目標必須是明確的，沒有二義性；

（2）這個目標不是當前就能達到，必須是通過努力才能達到的；

（3）這個目標不是空泛的，它應該對項目成員每天的工作都有指導作用。每天你來上班，如果發現你做的事情對項目的遠景沒有幫助，你應該跟老板提出來。

荔荔：我們有些項目好像沒法訂出來這樣的目標耶，或者老板也不清楚我們到底要干什么。

阿超：那么，很顯然這些項目的帶頭人沒有及格，這些項目最后沒有達到預期的目標，也就不奇怪了，因為我們連預期的目標是什么都沒有搞清楚。

大牛：能舉例說明么?

阿超：比如我們村里曾經有個體育新聞網站，當時它的遠景號稱是——

“移山體育網提供即時、準確的體育新聞，它提供論壇，體育用品購物網絡，使得體育愛好者能共享一個公平、健康、安全的交流環境。”

剛開始做得不錯，我也經常光顧訪問，但是后來好像新聞和論壇的質量都下降了，購物網頁沒有下文，幾次改版之后，占據頭條的經常是關于體育明星的小道消息，和他們傳說中的女友傳說中的三圍尺寸，還有河曲村中上層人士爭喝某種飲料的消息等。我一直想問誰是主編。

大牛：（舉起手）我就是移山體育網的總編，剛開始，我每天做的事還是和我們最初的遠景相吻合的，人氣也不錯，后來我們覺得什么能吸引眼球就上什么，慢慢搞成了四不像，名聲也搞壞了。我們的內部遠景已經改為——

“移山體育網要吸引眼球和廣告，直到找到買家為止。”

大栓：大牛，你們啥時候改的遠景？我怎么不知道？

大牛：這個要問阿超。

阿超：這樣的遠景也不見得錯，但是不要忘了我們講的是“共同的遠景”，即團隊的領導人要讓全體成員都同意項目的遠景，并為之奮斗。如果一部分人還為遠景1.0而奮斗，但是另一半人卻在為遠景2.0而努力，那是要出亂子的。

如果沒有“共同的遠景”，即使團隊發布了產品，不同的成員對項目是否成功，以后如何發展，也會有不同的看法，因為他們心里的遠景（參照物）是不一樣的。

小飛：對了，后來河曲村中上層人士爭喝的飲料咋樣了？

大牛：別提了，他們以貨抵廣告費，放在辦公室的幾箱飲料后來都被我爹扛回去喂豬了。

阿超：另外，在項目到了關鍵的時刻，我們再和大家統一思想，向往遠景，已經晚了。

大牛：我想起以前國家足球隊在某次世界杯的表現，預選賽到一多半的時候，足協的領導叫全體隊員向國旗宣誓，我就覺得很搞笑，如果大家平時都目標一致，搞這種宣誓只是形式，如果大家平時沒有這樣的目標，突然間宣誓并不會讓隊員們突然更愛國，腳上功夫更好一些。

阿亨：另一個事例，說明遠景也和實際工作有密切關系。大松博文在中國女排搞“魔鬼訓練”的時候，如果大家的遠景不是世界冠軍，干嘛費那么大的勁？每天隨便練練，早點洗洗睡得了。

阿超：對，如果我們移山公司的目標只是業余玩玩網站，大家干嘛費勁學什么MSF？

小飛：遠景是由領導決定，還是自下而上形成的？

阿超：一般是由“有遠見的人”提出，然后公開討論，在討論的過程中，可以消除誤解，凝聚共識。這是一個項目的關鍵，是項目第一階段要達到的主要目標。

二柱：這是不是俗話說的“統一思想”，或者另一個俗話說的“洗腦”？不是說國外不興洗腦的么？

阿超：可以這樣看，但是我們下面要說另一個基本原則，需要你的大腦有原創精神。

小飛：洗腦歸洗腦，我要用這首歌曲表達洗腦后的心情——“嘻唰唰”：

閃閃紅星里面的記載

變成此時對白

嘻唰唰嘻唰唰嘻唰唰嘻唰唰

……

2.2.3  充分授權和信任

這一點的關鍵是“授權”這個詞，英語是Empower，是什么意思呢？

授權（Empower）有兩個意思：一是給某人權力和權威（Give authority to somebody：to give somebody power or authority）；二是給予某人更多自信和自尊（Inspire somebody with confidence：to give somebody a sense of confidence or self-esteem）。

在一個高效的團隊中，所有的成員都應該能得到充分的授權，他們有權力在自己的職權范圍內按照他們自己的承諾完成任務，同時，他們也充分信任其他同事也能實現各自的承諾。類似地，團隊的顧客（包括內部和外部的顧客）也認為團隊能兌現承諾，并進行相應的規劃。

二柱：這樣做好像很危險哪！

阿超：那應該怎么辦？采用“命令”的方式？！

充分授權的管理方式是MSF的核心觀念之一。MSF團隊模型就是建立在以下兩個原則上的：

（1）平等協作——成員之間、團隊之間是平等協作的關系；

（2）充分授權給團隊和成員。

這就是為什么MSF團隊模型是網狀，而不是層次結構。

這樣做有什么好處？好處有兩點：

（1）被授權的人會承擔起自己對項目的責任，同時也期望同事們也同樣對項目負責；

（2）MSF提倡自下而上的計劃，每個人有充分的權力估計并決定自己的任務需要多長時間，而不是上級交給的時間，這意味著讓真正做這件事的人按照自己的估計去完成任務。這樣做的結果是啥？是人人都會支持項目的計劃和時間表，因為這個時間表是每個人自下而上訂出來的！